Het belang daarvan wordt ook erkend door de Nederlandse Corporate Governance Code en de Nederlandsche Bank. De Corporate Governance Code verwacht van bestuurders dat zij een cultuur creëeren die het gewenste gedrag en integer handelen stimuleert en de daarbij behorende waarden uitdragen. Zo wordt richting geboden bij het nemen van dagelijkse beslissingen en het bewaken van integer handelen door mensen in alle lagen van de onderneming. De code schrijft niet voor wat cultuur precies is of zou moeten zijn. De Nederlandsche Bank daarentegen heeft wel handen en voeten gegeven aan wat zij onder een ‘integere bedrijfscultuur’ verstaat. Belangrijke elementen daarin zijn onder meer bespreekbaarheid en transparantie: elementen die essentieel zijn voor een organisatie die zichzelf corrigeert om de integriteit te bewaken.

Correctievermogen begint met benaderbaarheid; letterlijk en figuurlijk

Correctievermogen begint aan de top. Als signalen uit de organisatie dat er zaken niet helemaal ‘goed’ gaan, de top niet bereiken, kan er ook niet bijgestuurd worden door diezelfde top. Nu is de board gelukkig wel zelf in de positie om er voor te zorgen dat die signalen wel binnenkomen.

Waarom gebeurt het dan toch niet altijd? Een belangrijke reden is de ontoegankelijkheid van de top. Enerzijds letterlijk. Er zijn nog steeds organisaties waar de directie een eigen vleugel heeft met een eigen lift naar de ‘golden oor’. De kans op toevallige ontmoetingen wordt op die manier drastisch verkleind. Prettig voor het behouden van focus, maar niet zo goed als het gaat om benaderbaarheid. In minder extreme vorm zien we toch vaak dat de directie zich vrij ver van de operatie bevindt, waardoor er (ongewild?) afstand zal ontstaan.

Maar het gaat niet alleen om fysieke afstand; ook figuurlijke benaderbaarheid speelt een grote rol. Iedereen kent de voorbeelden waarbij ondernemingen ontspoorden, omdat niemand bereid was (durfde) het slechte nieuws te brengen vanwege de consequenties die dit zou hebben voor de eigen positie, carrière, beloning, et cetera. Er zijn ook voorbeelden van organisaties waar het bestuur het slechte nieuws wel ontving, maar niet open stond voor de boodschap. De basis voor corrigerend vermogen is in beide gevallen dan al weg. De oorsprong van de afstand tot de board ligt niet zelden in de persoonlijkheden en ambitie van de board zelf. Om een positie aan de top te bereiken is het binnen veel organisaties nodig om dominant en krachtig gedrag te vertonen; eenmaal daar aangekomen wordt dit gedrag niet zomaar aangepast. Dergelijk gedrag nodigt niet uit tot het geven van feedback. Je moet wel heel zeker van je zaak zijn om de negatieve boodschap te brengen. Zogenaamde ‘upward feedback’ vindt zelden plaats. Vertrouwen en veiligheid zijn dan al snel sleutelwoorden. Wordt er voldoende veiligheid ervaren om ook negatieve boodschappen ter sprake te brengen, of is men voort- durend bezig het goede humeur van de baas niet te verpesten door alleen goed nieuws te brengen?